今天，我家分享管理下属的九个绝招：
俗话说，新官上任三火。一些领导人迫不及待地想在进入领导岗位后实施自己的政策，想有所作为，于是他们开始了自己的大动作。
建议上任后不要急着放火，先摸底。
看看谁有能力，谁可以为你使用，发挥巨大的价值，谁不容易管理，分类，为不同的人制定不同的管理计划。
对有问题的人进行判断，及时采取相关手段，发现潜在危机并及时清除。
对于团队中的坏苹果，一定要果断清理，否则会很快传染给其他好苹果。
制定制度后，如果有人触及制度，必须严格按照制度执行。每个人都是惰性的。不要相信那些公司大了就要用文化来管理人。江山易改，本性难移。再好的文化，也没有制度那么有约束力。

经理的工作需要有效率，拒绝拖延、推诿、拖延等。
例如，家具厂规定工厂不允许吸烟（容易造成火灾风险），每次有人偷偷吸烟、罚款、会议批评等都无济于事，这种情况该怎么办？
一方面，你可以增加罚款的数量，比如在发现扣除20元之前，现在你直接增加到发现扣除200元，此外，你还可以在工作区域充满监控，吸烟视频到公司组，每天循环，只有几次，员工吸烟会显著改善。
一方面，冒着被罚款200支烟游街示众的风险是不值得的。另一方面，每个人都有一张好脸。当他看到自己被当作反面教材，被群里的人围观时，他当然不愿意。
当然，还有更好的解决办法，就是建一个专门的吸烟室，做好相关的安全管理。

有一个好的领导者是非常重要的。他决定了团队是否具有战斗力。如果你发现团队的领导能力不好，那么你必须敢于改变，让能力，平庸。
比如阿里铁军、华为铁军等，他们的团队之所以牛逼，是因为他们的领导是一个有勇气有能力的大师。
因此，当出现问题时，你不应该从基层员工那里找到原因。你应该考虑他是否没有足够的主管能力？有时，杀死几个懦弱的包经理可以立即发挥作用。

人的精力是有限的，越想全面抓，就越活不下去，所以找个方向比无头苍蝇式乱来好多了。
因此，与其每锤10颗钉子，不如敲10次钉子。就像我们带兵打仗一样，我们需要一座山，一座山，一个阵地，一个阵地。
经理，尤其是总经理 、老板的水平，你不想让所有的部门都表现得很好，你的精力有限，抓只会导致葫芦的情况。
此外，如果你公司的所有部门都表现平平，你只会认为公司的系统和平台有问题，而不会怀疑你的能力有问题。
把一个部门抬高，打出粮食，让强者更强，其他部门自然会闭嘴。羞耻和竞争会激活一个团队，榜样的力量是无限的。
具体的做法是，你可以在公司里形成PK机制允许员工分组pk，人为竞争造成差距，奖励表现好的人和团队，从而树立标杆，增加员工活动。

俗话说，满壶水不响，半壶水叮当。
不要把你的一切都写在脸上，做领导者要懂得藏而不露，大智若愚。
大多数总是大喊大叫的领导者没有多少商品，只敢在言语上取胜于人。然而，大喊大叫并不能解决问题 ，优秀的管理者正在思考如何隐藏自己的技能。
不要让人抓住你的弱点。领导者需要谨慎言行，防止人们发现你的性格特征，以便对症下药。

这里说的团建不是周末找公交车公交车，拉大家一起去换个地方开会就行了。
一般团建做得好的企业，员工的凝聚力会比较高。
阿里巴巴早期也做团建。当时人少，只有几十个。他们的团建很简单，只需要喊:明天去xxx茶馆打牌，去举手，一般这种情况下，大部分都会去，他们可以拖家带口，把老人和孩子带到茶馆打麻将。
完了，各付各的钱，就回家了。
谁不喜欢这样的团队建设？随着这种每周一次的小活动，同事之间的关系更加亲密，团队自然更具凝聚力。
我有一个朋友，他们的公司刚刚起步，公司人很少，只有不到20人。你一去看他们的气氛，就知道他们从来没有做过团队建设。员工上班时打哈欠，精力充沛，彼此不说话。
我开玩笑说：你们从来没有做过团建吧？
我的朋友说:我太忙了，没时间去团建。另外，大家伙不想去，宁愿躺在家里。
我朋友说的团建就是累死人不偿命的拓展训练，个人不愿意去。
因此，作为领导者，你需要能够做团建，因为团建是联系员工感情、缩短彼此距离的神器。

出其不意更容易赢。
举个例子：
电脑刚出来的时候，大家都不熟悉电脑。一个推销员把电脑放在客户身上。
一个月后，销售人员再次来到企业，发现电脑还原了。销售人员问：这台电脑不好用吗？
老板说：不，这台电脑很好，我们的效率提高了三倍。
推销员很好奇：你是怎么做到的？
老板说：我告诉他们，如果他们工作不好， 这台电脑将取代他们的工作。
给大家举个例子，就是告诉大家，做事要灵活一点，出其不意也许能得到更好的效果。

系统管理人员、流程管理人员、员工工作流程需要简化。
我曾经去过一家公司做服务，他们的过程非常复杂。即使是一个小的报销过程也需要六个程序才能报销。虽然我不是专门做财务的，但我知道做一件事需要设置六个屏障，这一定是个问题。
你知道，过程越复杂，节点越多，出现问题的可能性就越大。一辆需要数万个零件的汽车和一辆只有几十个零件的自行车比自行车更有可能出现问题。

得民心的人得天下，想在企业中站稳脚跟，需要得到员工的心。
员工创造了5W老板给员工5的价值K，剩下的自己装在口袋里。马克思称之为压榨剩余价值。就连华为，自称全员持股，总员工约15人W持股员工只有8人左右W。
因此，更不用说别的了，仅从利益分配的角度来看：企业主总是希望员工多工作，少拿钱，而员工总是希望少工作，多拿钱。这导致了员工和企业主之间的矛盾，至少这种情绪是存在的。
那么，作为一名经理，在平衡企业主和员工对立的博弈中，是站在企业主一边帮助企业主挤压员工，还是站在员工一边帮助员工争取更合理的利益？
我的建议是，经理应该站在员工这边，而不是假装站在员工这边。
在谈到股东、客户和员工的利益时，稻盛和夫毫不犹豫地说，员工的利益是第一位的。多年来，他也这样做了，这也验证了他的正确性。

以上是管人九大绝招。

积分制管理是一种量化评估员工在公司的生活和工作。员工在公司工作越多，得分越高。最后，根据员工当月收入的积分，决定员工当月拿到多少钱。这样可以激发员工的工作积极性，从而提高公司的整体业绩，达到倍增公司利润的目的。

员工为什么愿意多做事挣积分？
很简单，我们将积分与员工的工资收入、晋升和加薪、福利津贴、评估，甚至公司的股权、股息等重要利益挂钩。只要员工的积分符合相应的条件，他就可以享受相应的福利和好处。
如果员工想在公司赚更多的分数，他们必须做更多的事情，做更多的事情，这相当于给公司带来更多的好处，从而形成一个良性循环。
在积分制管理中，真正打破了平均主义。员工不再拿固定工资，而是根据自己的表现，每个月挣更多的积分，让更多的人愿意为公司努力工作，让更少的人在浑水摸鱼，甚至更少，进一步筛选人才，优化人才，让你的公司做到。

为什么员工钓鱼，因为不好，你说谁搬东西，事实上，没有人愿意做，每个人都假装看不见，如果你指定一个人，他也不愿意，因为工作，只能站出来帮忙。
如果你说，谁帮我搬这个东西我奖励他100元，我相信很多人努力做，但这种方法是不可行的，考虑成本，搬东西不能为企业创造价值，但企业为行为支付报酬，但企业不想支付报酬，有些人自愿做，所以我们可以引入积分系统管理。
例如，如果员工主动搬东西，员工可以得到20个B为公司降低成本获得10分B分，提意见+20B协助同事+30B分，开会第一个到+10B在会议上分享你的经验+20B等等，员工对公司有利的行为可以加分，让员工养成习惯。

事实上，积分仍然有很多用途，可以用于定量工作，也可以用于评估生活，每个企业的情况不同，需求不同，