管理者的工作是带领团队解决问题，实现目标。与执行者不同，管理者的工作对象是每个人+事情。本文作者从生活和工作两个角度，分享新产品团队管理新人的经验，充满干货让我们看看。

对于5年以上经验的产品经理，一般在公司已经达到了管理团队的水平，面试官一般会考察团队管理能力。
一般管理者也是由执行者提升的，所以由于思维惯性，我们很容易带来「执行」的意识去做「管理」，这就要求我们培养管理意识。
管理者的工作是带领团队解决问题，实现目标。与执行者不同，管理者的工作对象是每个人+下面我们也从事「做人」和「做事」谈谈管理者应该做什么。

提前做人，做人先立德，当然，在日常生活中，做人做事通常是相辅相成的。
在招聘面试时，我们应该注意面试官的价值观和对企业价值观的认同，这将决定员工在未来的态度和热情。
如果一个人有很强的能力，但不同意企业的目标，他将缺乏自我驱动力，只是被动地服从，甚至认为他所做的是毫无意义的，这将降低工作效率。
一般来说，战略目标是由产品经理和老板共同决定的，其他新产品经理可能不参与。因此，有必要协调不同人的价值观，促进产品战略达到团队成员的一致认可，让每个人都朝着一个方向前进。
首先，我们应该具备优秀的专业能力，熟悉公司的产品业务。这样，当成员遇到问题时，他们就可以帮助他们，给他们指导和回答。外行不会说服团队成员。
其次，作为一名经理，除了加强自己的专业知识外，平时还要多学习充电，以身作则。
最后，我们需要取得成就，这在管理团队开始时可能很难表现出来，但我们可以通过设定小目标，带领团队逐步取得阶段性成就，从而建立团队成员的信心。我相信你可以带领他们取得成功。例如，负责任的产品成功推出并超额完成OKR等。
疑人不用，用人不疑。既然是同一个团队的成员，就要相信他们的能力和行为。
一开始，他们可能会觉得自己的专业能力不如自己，自己做任何事情，但如果他们不放手，他们永远不会成长。他们应该教他们做事的方法和思维逻辑，并适当授权他们负责工作，以提高成员的能力，建立自信。
另外，信息要透明，不要什么都藏着掖着，怕成员学到东西就跑。
只有注重成员自身的成长，才能保证团队水平和效率的提高。
每个团队成员的性格和能力都不一样，面试时可以适当选择互补的人。
比如专业能力，有的对his系统了解更多，有些有体检系统经验，有些背景设计更熟练，有些熟悉用户端规划。在紧急项目中，不同的任务可以根据成员的能力分配，通常可以让成员分享自己的经验，接触其他不熟悉的领域任务，帮助成员学习和提高自己的能力。
在个性方面，有些成员勤奋热情，管理者应该保持工作热情，并以这种热情为动力，鼓励他积极学习和提高专业能力和工作效率。对于懒惰的成员，他们可以使用激励或让他成为项目的主要负责人，以激发他们的主观主动性。
在工作中充分沟通是非常重要的。要特别注意那些有想法但沉默寡言的成员，通过营造平坦良好的工作氛围来影响成员，加强内部沟通。
作为一名经理，我们应该更加关注团队成员，除了关心工作是否能跟上进度，是否遇到任何问题，是否需要任何帮助外，我们还应该更加关注成员的情绪状态、生活变化等。
例如，我曾经有一个朋友，他的家人病得很重，碰巧遇到了公司的紧急项目。导演发现他的工作状态不对，并要求他放假，并在谈话后接管了他的项目。朋友们回去工作后更加努力，为公司创造了很多价值。
但要注意尽量做到公私分明，以免与成员关系密切，在工作中不方便制定制度或提出批评等。
(1)成员犯错时，管理者应承担连带责任，因为管理者意味着对整个团队的表现负责。
在这个时候，我们应该考虑我们以前是否沟通和指导不到位，解决方案是什么，以及将来如何做。记住不要盲目地抱怨成员，并在向上级汇报时将责任归咎于成员。
(2)成员表现良好时，应及时给予认可和表扬。
当带领新人成长到一定程度时，新人可能比你更好地完成个人工作。感到威胁和恐惧被超越是正常的，但在这个时候，我们应该告诉自己，为公司培养人才也是我们的使命。当成员工作良好时，经理可以向上级申请奖励。例如，主动加薪和自己加薪是完全不同的。
我见过一些经理宁愿让成员长时间加班，因为他们担心被上级指责管理不好，团队效率甚至为公司节省成本。最后，大多数成员自己辞职，产品崩溃。
在工作方面，我想详细介绍一些我能做的事情，从引导新产品熟悉公司到管理产品团队。
新人刚进公司，对公司产品了解不多。第一周，他们可以结合培训手册向新人介绍公司产品（包括产品定位、核心目标等）。
然后让新人熟悉以前的产品原型、需求文档、在线或测试中的产品等，分析需要修改和优化的点，也可以让他们参与测试，更快地熟悉和掌握产品的业务逻辑。
团队成员可能需要统一使用不同的产品和合作工具。
这就要求管理者根据自己的经验、公司的工作情况、各种工具的优缺点等选择合适的工具软件，如墨刀的原型Axure还是摹客，UI蓝湖或抄客是合作工具，项目跟进，bug提交是用TAPD、禅道还是Teambition等。
此外，还可以整理一套模板，让成员统一共享，结合产品业务不断完善。
工作流程要统一在产品团队中，比如需求分析 → 分期计划按优先级制定 → 原型规划 → 需求评审会 → UI设计 → 技术开发 → 测试 → 在线，成员将减少弯路，更好地推广项目。
项目产品应根据公司的项目类型和客户类型确定工作流程和节点，确保与客户和相关部门的同事沟通，使项目成功启动。
管理者需要管理整个团队的产品工作。如果小公司没有项目经理，他们也应该是项目经理。因此，有必要控制权力下放和监控的程度，规定成员可以自行解决哪些任务，需要报告哪些任务节点。可根据实际情况设置日报/周报、日常站会/周会等。
作为经理主要负责战略方向、产品定位、产品迭代计划、工期安排、整体产品控制等工作，产品设计、输出文件等工作可交给产品团队。当然，小公司的产品经理也可能负责基础工作。
像我们公司这样的小工厂项目很多，人员也很少。一般来说，每1-2个产品负责一条业务线。在业余时间，他们可以交叉熟悉其他业务线。紧急项目可能需要不同的产品共同负责项目。在这种情况下，我通常根据不同的端口进行分配，如医疗项目的管理端、医生端、患者端和药师端。
就我个人而言，我建议，当公司有足够的资源时，在规划产品线时，我们可以学习大型制造商根据不同的模块进行拆分。例如，A产品经理负责商场的商品细节模块，B产品经理负责购物车结算，以便更详细、更全面地考虑产品细节。
任务分配应结合公司资源和产品团队中每个人的能力，以确保合理的分工。当多个产品经理负责一个产品项目时，应指定一个主要负责人，并必须相互沟通，以防止最终产品模块分开。

这里提到的解决问题并不意味着作为执行者取代成员执行工作，而是告诉他们解决问题的想法，并像老师一样指导他们的解决方案。例如，在规划产品时，经理可以提醒他们在业务逻辑中需要注意的问题和研究分析，但不能直接帮助成员完成原型。
当成员提出他们不理解的问题时，他们有勇气承认并提供参考学习资源和联系渠道，帮助成员解决问题，共同学习和进步。
在收到老板发布的任务后，首先评估目标的合理性，然后拆除目标。如果你发现目标无法实现，你应该首先向老板争取资源或提供资源planB而不是盲目地向成员施加压力。
此外，如上所述，当成员表现出色时，也要适当地为成员向老板争取奖励，如升职加薪、项目奖金等。
晋升管理岗位不需要胆怯，这也是一个提高能力和学习的过程。