如何有效地提高团队效率？在团队管理之前，您可能需要识别效率问题的本质，然后构建提高团队效率的策略。那么，提高业务团队的效率可以遵循哪些步骤呢？在本文中，作者结合实践经验进行了总结和分享。

从表面上看，效率问题是一个团队产能问题，但根据近一年的实践经验，并不是那么简单。让我们谈谈我对技术团队效率的理解和管理。
市场上最近一直在谈论R&D效率测量。R&D效率测量/价值测量一直是一个难题，因为对于绝大多数公司来说，R&D和业务是绑定的，公司通常只谈业务价值而不谈技术价值。R&D团队是成本中心。
例如，微信R&D团队在10亿日活用户的用户数量下，将支付功能的可用率达到99.9999%。业务认为这是理所当然的，否则R&D会落后，但实际上技术很难。整个公司层面看数据，只看交易量、金额、佣金，不看支持功能的可用性。
真的让研发价值，也很尴尬，高价值是研发学生不擅长，所以每次给研发学生机会，研发学生很难说他们的价值，技术只是创造了一些可能性，很难衡量这些可能性的价值，没有业务收入，成本这些直接。
在这些因素的支持下，技术团队成为一个形而上学的部门，有点无味的放弃遗憾，没有团队或大规模削减预算，似乎不是很好，系统各种问题用户辞职，但应该投资多少资源，技术团队创造了多少价值，如何衡量技术团队的质量，神秘。
因此，我们开始谈论技术交付，这意味着技术方在多大程度上支持业务发展，相关指标包括需求交付比例等。后来，我们来看看团队的效率，这意味着技术方面做了多少工作，做得多快多好。慢慢地，技术方面陷入了自卷状态。
在预算层面，我们只能参考同行保证一定收入百分比的预算投资。我们声称继续保证技术投资。事实上，我们不知道是应该增加还是减少，或者增加技术投资可能不会带来相应的回报。
在这些混乱的情况下，让我谈谈对产研团队效率的理解。
我理解这仍然是一个人的问题。如何让每个人都认识到你的价值和技术团队在技术价值不能直接货币化的情况下花的钱。
具体来说，如何建立一个战斗团队，如何提高业务对技术的信心，如何让团队感受到自我价值。这个过程需要一半Manager一半的基本能力Leader个人魅力。
我将整个过程总结成下图中的循环。

大公司很容易出现的一个问题是商业产品研发的规划脱节，因为每个角色在规划的时候都下意识的认为自己做规划就好，下游要配合自己完成工作，最后发现每天都有预期的资源协调项目延期等。
上下游应该达成共识，把自己的目标变成共同的目标。这个过程有点像做预算。感兴趣的学生可以了解公司做预算的过程。本文将讨论如何在产品和研发之间达成共识。
在《B《终端产品规划一揽子工具》一文讲述了产品如何进行年度、季度、双周迭代规划，这里就不赘述了。
事实上，研发计划也是如此。我们需要有自己的年度和季度计划。在季度初，我们需要一起召开产品研发统战会议，全体员工参加。会前，我们把我们认为本季度应该做的事情写在一份清单上，并在会议上使用标准STAR来阐述「在什么背景下，需要解决什么问题，需要做什么，预期能实现什么改进或改进」。
这个过程通常持续一个小时左右，每个任务的负责人和优先级都要在这个过程中确定。可以注明其他异常问题，比如8月30日需要大量研发资源上线。

每个人都知道下一季度该怎么办，然后肯定会出现资源不足的问题，所以需要削减需求。
如何削减？根据优先级对列表进行排序，各任务负责人和组长应评估资源是否足够，划分明显资源不足、优先级低的事项，并标记重要但资源不足的需求。这个过程通常持续20分钟左右。事实上，每个人都来接受工作，并主动评估工作饱和度。
然后每个人都在一起review这张桌子，再次同意那些必须保证的需求和被杀死的需求。对于那些资源不足的需求，需求提出者需要缩小需求范围，首先实现需求的一部分，并排出一个共同认可的优先级。在资源冲突之后，您可以根据这个表调整资源分配。这将给组长很多待办事项：
事实上，这张表安排后，资源肯定不足，以后会被削减，但我们有一个共识，这项工作是相互认可的，你认为有价值的工作，是产品研发测试一起工作，我们是绑定的。
如果把「统战会」理解为工厂生产产品的生产过程，后一个季度是生产过程。如果生产能力不稳定，则不能按承诺交付，然后影响上下游销售运营，团队生产能力越来越差，行为自由分散，进入恶性循环。因此，我们必须花时间培养生产和研究团队按承诺交付的习惯。

具体做法是戴明循环，现在互联网圈也叫敏捷迭代。
敏捷迭代强调，每个迭代周期（两周或三周）都可以交付一些东西，可以是所需的技术设计方案，也可以是在线功能点。每个迭代中的任务在迭代的第一天确定（需求列表），需要进一步拆卸和安排任务，以形成团队迭代任务的看板。每个迭代还需要一个迭代日历来澄清每个角色关键任务的截止日期。
迭代回顾会将与迭代日历一起举行。让我们来看看这个迭代做了什么，需要改进什么。每日站会将配合任务看板，检查每日任务的完成情况。在为什么任务延期，为什么没有报告风险，为什么没有按承诺交付，并强调这不是指责每个人，不是push每个人我们应该非常负责任地评估工作量，并尽力按照承诺完成任务。
一开始，由于这种压力，团队不敢承诺，团队产品似乎在下降。但经过一两次迭代，团队成员发现他们可以按照承诺交付，并越来越了解他们的能力和工作。此时，他们应该开始鼓励每个人敢于承诺，并努力实现承诺。
当每个人都不敢承诺时，找到那些明显敢于承诺并实现承诺的人来树立一个典型的例子，并在评审会议上鼓励或奖励；或者适当提高团队成员的目标，利用痛点问题的紧迫性引导每个人主动承担任务。整体研发能力可以开始逐步释放，这是一个稳定的能力。
这种状态需要三到四个迭代来巩固每个人的信心。这个时候很舒服。你想要的东西将在预期时间交付，剩下的将交付。
正常情况下，我想提一下团队的生产能力，但我个人的经验是不要挑战人性。如果你把每个人都压得很厉害，虽然生产能力似乎很高，但团队凝聚力和战斗力却在下降。没有人愿意出来为你挺身而出。因此，每个迭代只能使用一两件真正有使命感和价值的事情来挑战生产能力，并在最关键的地方使用团队对你的信任。
一个具有稳定交付能力的生产和研究团队自然会慢慢赢得上下游合作伙伴的信任。但只是按照承诺交付，输出稳定，只是让每个人都对自己的工作能力有或者没有自我价值的认可，没有自我激励效果。
如果你想建立上面提到的激励周期，你还需要采取一些措施。在这里，我采取了上游激励下游的方式。产业和研究的上游有业务、运营、研究使用等部门。拉每个部门的接口人一起召开产品评审会议，可能是茶话会议的形式，让每个部门谈谈他们在功能启动前后工作的变化。
例如，让操作谈论其工作感受的变化、相关操作指标的变化，以及未来预期的工业研究功能；让业务谈论收入和成本的变化，做什么可以更好地帮助业务收入和成本；让研究部门谈论用户行为和体验的变化，做什么可以进一步改善用户体验。
开始这种会议的时候，研发可能没有感觉，因为他们不是care产品如何经营，但在「培养习惯，稳定交付」在这一部分，当研发越来越负责和投入时，他们自然会在这次会议上感受到「我需要它。我的工作很有价值。我应该做些什么来解决用户的问题？」。
这次会议的待办是产研团队中的每个人列出自己认为下一步应该做的事情，以及第一章「共识目标，规划资源」形成闭环。
一般来说，提高效率最终是为了提高你的团队上游的信心，否则无论效率有多高，都会受到挑战。除了上述常规管理手段外，还需要个人魅力和价值创造。
个人魅力体现在团队凝聚力和上下游对你的信心上，价值创造是基石。如果不能扎实创收降本，管理再好也没用。但是我不想了解整个运营体系的价值创造，想了就和大家分享。