在调查企业时，我们很难直接与企业高管交谈，了解他们为什么要这样设计组织结构。但要为商家提供有竞争力的数字产品，首先要保证商家组织数字化的正确性，组织管理是一切业务发展的起点。作者以零售企业为例，分享了组织管理模块的基本逻辑和架构设计，希望能对您有所帮助。

很难深入了解零售企业的组织结构。因为大多数人没有实际经营过零售企业，更不用说参与零售企业组织结构的设计了。
在调查企业时，我们只能了解企业组织结构的现状，很难直接与企业高级管理人员交谈，了解他们为什么要这样设计组织结构。我们通过一些商业场景的外观来猜测企业的组织设计意图。
然而，为了为企业提供具有竞争力的数字产品，首先需要确保企业组织数字化的正确性。组织管理是所有业务发展的起点，否则会出现类似的症状：对企业来说，产品逻辑非常奇怪，难以理解，运营效率低；对于业务方面，许多场景需要以不舒服的方式实现，需求迭代效率低。
以零售企业为例，分享组织管理模块的底层逻辑和架构设计。

零售企业就像一台精密机器，可以抽象成组织、流程、资源三个要素。
机器的外部环境也可以抽象出一些核心要素:设计师、盈利目标、分钱规则和业务结果。
机器运行过程可以抽象为决策层给机器一个输入(利润目标、分钱规则)，一段时间后(通常按财务会计周期划分)，机器输出业务结果(各种业务数据、收入、成本、利润等财务数据)。
当然，决策层不仅会给出一个输入，一般会在事前、事中、事后做一些管理动作，主要是调整组织、流程、资源等各种要素。
其中，要强调的一个要素是业务结果。决策者需要根据分钱规则观察业务结果并给予组织分钱或惩罚，但这需要数据支持，知道每个团队创造的收入、成本和成本。此外，决策者还需要做一件非常重要的事情，即恢复业务结果，做好根本原因分析，在下一个周期开始前调整企业机器到最佳状态，以提高下一个周期的性能。
这些分析工作需要大量的结构化数据支持，其中最重要的分析维度是管理分类维度。
零售企业是一个高度复杂的商业和社会体系。它包含许多要素：组织、地理位置、资源、流程、商业理念和有机组织的机制。
一种非常重要的管理方法是将这些元素划分为多维分类视图，然后管理每个分类视图。只要每个分类都能管理好，叠加在一起的概率就能管理好企业。通过这些分类方法，零售企业可以组织自己的决策和执行计划，抽象或细化待解决的问题。
即商品类别管理，长期以来，百货公司的基本管理体系一直是类别管理。类别管理是为了定位不同的角色，并确定不同的类别策略。大多数企业一般分为五类策略：目标类别、关键类别、补充类别、季节性类别、方便类别等。不同的企业将有不同的类别划分和策略。
商品类管理的核心经营理念是通过商品影响顾客，准确地将商店的商品形象传递给消费者，通过商品给消费者留下深刻印象，让消费者可以购买或继续购买，最终提高商店的性能。
零售企业是一个高度复杂的商业和社会体系。责任分配是经营企业的一种非常重要的机制，可以灵活扩大零售业务。
从模型的角度来看，《责任分类法》主张将企业划分为具有明确责任的组织单位。他们通常有一定范围的责任，并计划、执行和测量自己的业务活动。这个概念非常重要，特别是在输出业务报表时。
在财务会计中，收入中心、成本中心和利润必须与组织单位相关联，以产生可衡量的业务结果。
一些跨区域零售企业将根据地理维度（如省、市、县、镇、华东、华南地区等）划分其业务活动。与企业责任分类法相比，地理分类法提供了不同的管理视图，可以帮助零售企业洞察业务活动背后的一些额外因素，可能严重影响企业的业绩结果，如区域差异、文化差异、地理环境差异等。
这里需要注意的是，一些企业表面上按照地理分类法划分组织，如华东区、华中区、华南区，但本质上是责任分类法，核心取决于是否使用财务测量系统来评估这些组织单位（收入、成本、成本等指标）。
部门岗位分类法将组织分为一系列部门和岗位，根据部门岗位的工作性质、责任、难度和所需的专业资格，分为多种类型和等级，对从事不同工作的人，采用不同的要求和管理方法，以选择为中心。
这里特别注意的是，一些企业和部门岗位分类法划分的组织和责任分类法划分的组织可能看起来相似，但底层逻辑完全不同。部门岗位分类法是以因事择人为中心的管理方法。责任分类法是一种以收入和成本为中心的管理方法，面向组织单位(这里的组织单位不是指具体的人和事，可以类比为装东西的容器，可以装个人/团体、流程、资源等生产要素)。
从顺序上看，先有责任结构，再有部门岗位结构，就像先立王，再招兵买马。立王象征着责任的建立，然后影响人和事的建立。从粒度上看，责任结构的粒度会比部门岗位结构更粗。
组织管理的设计逻辑与上述责任分类法和部门岗位分类法高度相关。为什么还提到其他管理分类法？事实上，所有的管理分类法最终都会反映在组织结构上，因为组织结构是商业理念的载体。
对于中大型零售企业来说，将所有组织单位联系起来，形成一棵巨大的组织树是没有意义的。由于中大型企业内部分工明确，通常分为采购系统、供应链系统、销售系统、仓库配送系统等多个业务系统CRM系统、HR组织数据将用于不同的视图，如系统、财务系统等。
因此，将引入组织视图类型的概念，以多组织视图的方式管理和使用组织数据。以下是一些常见的组织视图类型：
1)业务组织类型
企业根据特定的商业模式区分的组织类型，如零售企业的经营组织，需要制定企业和分支机构的绩效目标，促进绩效目标的实现，管理各分支机构，指导分支机构的运营。业务组织类型可根据经营组织、采购组织、物流组织等管理复杂性进一步细分。
2)行政组织类型
与上述部门岗位分类法的管理逻辑一致。与企业中真实的组织单位相对应，是指各级、各部门、各岗位共同建设的完整组织。根据职能目标进行分工。每个职能岗位都有明确的权责分配和工作流程，这是当前企业的真实结构。
3)财务组织类型
财务组织单位是独立会计的主体，主要用于财务会计制度。每个财务组织单位都有一套完整的账套，可以独立发布三份财务报表:资产负债表、损益表、现金流量表，一般法人主体对应一个财务组织。
4)责任中心类型
与上述责任分类法的管理逻辑一致，责任中心是管理会计的概念。责任中心是承担一定经济责任并享有一定权利的组织单位。责任中心可分为成本中心、利润中心和投资中心。
组织单位的形式：是组织单位的形式描述，如集团、公司、分公司、业务部门、部门、区域、商店、电子商务网上商店等。需要特别注意的是，它本质上是一个组织单位的标签，不影响业务应用，但很容易达成团队的共识。
组织单位的法人属性：明确组织单位的法人属性，包括：法人企业（形式）=法人分支机构(集团、公司)=分公司、加盟商)、非法人(形式)=事业部、部门、店铺等)。
管理会计分析可分为成本中心、利润中心和投资中心。
组织单位的业务能力：明确组织单位可执行的业务范围，如店铺销售能力、加工能力、库存能力、要货能力、网上销售能力等。
组织单元的业务终端属性：如果组织单元是业务终端，一个是组织树的叶节点，另一个是直接从事一线业务活动的节点。商业终端的典型形式是商店、电子商务网上商店和配送中心。
组织单位数据共享模式：全球共享模式、部分共享模式、完全隔离模式。

概念模型案例
根据连锁企业发展的几个阶段，可分为小型连锁经营组织-10家门店）、中型连锁企业（10-50家门店）、大型连锁企业（50-150家门店）、多元化大型连锁企业（150多家门店）。
小型连锁企业可采用线性组织，适用于门店数量少、经营集中的零售商，属于初创连锁企业。
由于连锁企业初期规模小，管理不复杂，总部业务老板一人负责，各分公司对老板负责。

当连锁企业规模扩大，商品类别增加，业务区域扩大时，需要增加相应的职能部门。
一般来说，中型连锁企业分为两层：上层为管理组织；下层为商店。
在中型连锁企业的组织结构图中，部门职能设置，但店铺经营部门按区域划分。
若连锁企业为复合型，除设立直营连锁店外，还应设立相应的特许连锁店、自由连锁店等职能部门。
中型企业组织结构的特点：

大型连锁企业的特点是门店数量多，地域分布广，甚至跨国经营。一般采用多层次或部门组织结构。
总部主要负责制定、监督和实施企业政策和发展规划，协调和统一各区域管理部门的经营活动。
大型企业组织结构的特点：

多元化企业是指企业拥有多个业务单位，独立发展。
事业部由总部设立，以促进特殊事业的发展。具有一定的经营管理权、独立核算和法人地位。
当多元化经营连锁企业的各项业务发展到一定规模时，各业务部门应设立区域管理部门来管理门店的运营。
从管理的角度来看，组织结构应尽可能从金字塔结构转变为扁平结构。借助现代信息技术，缩短管理水平和决策路径，扩大管理范围，提高管理效率。管理层的责任是建立一个稳定和自适应的组织结构，需要设计管理运作机制、组织文化、股权激励和分权。
以下是永辉2010招股说明书和苏宁易购2013披露的组织结构。
1)永辉2010招股说明书披露的组织结构

2)2013年苏宁易购披露的组织结构

组织管理模块属于B端产品非常底层的结构，非常测试结构能力，几乎所有的业务场景都需要应用组织数据，反映了企业决策层的业务战略和财务战略，因此需要掌握一定的企业管理知识和财务知识，如果能掌握组织管理的概念和要点，对B端产品的设计有很大的帮助。