人才管理是一门定义广泛、有争议的学科，新的方法和工具层出不穷。充分掌握最新的定义或技术可以在这一领域形成无与伦比的优势。作为传播新一代实践的代表
第一类工具：提高生产力
1.推进自由时间和灵活的远程工作机制
几乎每个公司都需要提高生产力、创造力和成功创新。尽管许多公司现在提供灵活的工作时间制度，但安排自由时间思考和创新的机制更有效。谷歌和3M这类公司以提供自由时间而闻名，其中谷歌提供的自由时间多达工作总时间的20%。更常见的选择是让员工远程工作，或者采用灵活安排工作日程的制度，让员工决定最适合发挥生产力的时间和地点。随着下一代员工开始期待要，因为下一代员工开始期待空中飞人的工作方式。研究表明，当高绩效员工被允许控制工作时，生产力和创新率都有了很大的提高。
2.找出糟糕的经理
管理者监督大多数组织可变成本的最大因素——劳动力成本——平均占可变成本的60%。管理者的行动将作用于创新、生产力和员工发展，从而极大地影响组织的投资回报。不幸的是，糟糕的经理并不少见，这些人很少雇佣顶级员工或创新者。避免不良不良经理带来的风险，最好的办法是建立一个项目来识别不良经理，也称为领导效应或个人尊严权利调查。根据调查可以根据管理者的行动和表现找到不好的管理者。一旦发现，组织可以采取措施纠正、更换或调动有问题的管理者。
3.管理影响生产力的因素
许多管理者只是不明白如何有效地提高生产力。大多数人认为提高生产力是为了增加工作强度，延长工作时间，让员工更喜欢自己。提高生产力的关键往往是员工的技能、热情和消除工作障碍。教导管理者掌握20个对生产力影响最大的因素，并提供简单的工具逐一处理，以显著提高绩效。影响生产力的20个因素包括管理技能、传达明确目标、不断学习/分享知识、调整激励和奖励、广泛接受的绩效指标、正确的实施时机、资源优先级、自由双向沟通、跨职能部门合作、能否获得正确的工具、基于数据的决策方法、投资要素的质量和更广泛的团队能力。
4.清除生产力障碍
找出限制生产力的因素并消除是组织能够采取的最有影响力的人才管理措施之一。人才管理专家应从担任内部生产力顾问开始，制定过程，找出真正阻碍生产的因素。人才管理专家可以发现整个过程中的各种冲突因素、过时的政策、资源分配中被忽视的环节、过时的组织设计和系统的日常滥用。判断的前提非常简单有效。我们只需要问：如果我们明天必须提高生产力，哪些因素会阻碍我们当前的团队实现这一目标？当然，有些办公室政治可能会混杂在一起，但根据过去的经验，这些问题大多容易解决，冲突极其基本。
5.利用金钱以外的激励手段
大多数人认为员工激励是促进/阻碍生产力的重要因素，所有激励都与工资无关。遗憾的是，人力资源职能部门的任何部门都很少提供金钱以外的激励。从长远来看，只注重金钱激励的做法成本高，效果差。聪明的组织利用系统的力量，利用认可、欣赏和反馈等非金钱因素来提高生产力。先让员工完成如何管理我档案，然后让管理者使用档案，因人而异地给予激励，比如调整反馈频率，增加社交互动，这就是成功的激励。过去采用客户关系管理(CRM)技术管理员工经验的早期阶段证明，用于确保客户热情（与买家重复业务）和忠诚度的系统也可用于员工。
6.根据工作挑战提供晋升
如果你对升职公平有所了解，你可能已经明白，这几乎是每个组织的一个大问题。大多数晋升过程都是完全主观的，团队成员往往认为晋升的候选人是错误的，这将大大降低生产力、员工留职率和士气。有一极其有效的方法是根据员工在比赛中的表现进行晋升，比如根据需要完成的工作职责设置的一系列挑战。如果部门内外的团队成员打算争取某个职位，让他们参加比赛。觉得没有机会尽其所能的员工也可以借此机会展示自己的才华。这样做也能让员工清楚地知道，提拔员工时唯一要考虑的就是把工作做好。过去的案例证实，这种晋升方式可以创造优秀的职位候选人，对员工品牌产生积极影响，提高生产力。当员工觉得晋升不公平时，你也可以考虑提出反对意见。
7.支持分享最佳实践
人才管理不需要创造新的工具或方法来增加价值。在相对较大的公司中，最佳实践在职能部门或业务单位悄然实施。在人才管理中，如果能制定一些机制，发现最佳实践和更先进的实践，并在组织中快速有效地普及，就能取得直接的效果。例如，内部wikis使用很多人已经熟悉的使用(Wikipedia)快速共享最佳实践和信息。实践社区、顾问指南和内部社交网络也有助于传播实践，提醒其他员工注意即将到来的问题。

第二类工具：战略人才管理
8.衡量和奖励优秀人员管理
管理者是人力管理过程的主要交付渠道，但太多的管理者没有认真承担人员管理的责任，很少投入足够的时间。有一种方法可以有效地吸引管理者的注意力，即衡量、报告和奖励优秀的人员管理成果。目前只有39%的公司会奖励人才管理成绩优异的管理者，即使HR奖励过程所需的所有关键要素(包括绩效管理、绩效评估、能力管理和奖励体系)都已具备。能够衡量、报告和奖励的工作将尽快完成。实施人员管理评分制度，利用每季度结果奖励成功完成工作的管理者，可以大大提高人员管理结果。
9.提供管理者想要的综合人才管理解决方案
管理者面临的问题涉及多个层次，需要多个不同的人才管理职能，至少贡献解决方案的一部分。不幸的是，大多数人才管理团队提供的解决方案是碎片化和不相关的。当然，管理者希望有一个集成的解决方案。人才管理必须努力整合不同的人才管理职能，提供全面而不是碎片化的解决方案。(精益生产咨询www.kaizenjit.com精益生产培训)
10.找出冗余人员
企业经常突然发现员工过剩，然后被迫裁员。更理想的方法是定期评估整体和重要业务单位的人员，找出员工过多的地方。企业通常会根据事先制定的比例找到过剩人员。目前的指数是将员工的人均收员工成本收入比、管理者/员工人数比与理想值进行比较。人才管理经理有时间找到可能的解决方案，从而尽可能避免裁员。
11.创建故事库
社交网络和P2P媒体的兴起使员工更容易在雇主品牌建设和招聘推荐中发挥更大的作用。真实故事是传播组织品牌最强大、最可靠的方式，但大多数组织没有发现、分类和分享应该对人才产生强大影响的故事。企业最好制定一个收集员工和管理者故事的过程，建立一个方便调用的精彩故事库。员工、个故事库，员工、经理甚至新闻界都可以挖掘出普通员工的精彩非凡故事。

第三类工具：改进成功创新
12.衡量、报告和奖励
近年来年来的惊人成就证明了成功创新的财务影响。不幸的是，在大企业环境中，创新并不容易。企业成功完成衡量、报告和奖励的可能性较高。因此，人才管理需要制定过程，在团队成功创新时，有效地衡量、奖励和广泛赞扬其管理者。如果管理者教授和分享其他管理者的最佳实践，并指导他们如何管理和改进创新，那么这部分工作也应该得到衡量和奖励。
13.加强协作
创新正在取代效率，成为企业绩效的第一驱动力。人才管理人员的责任应该是采取被证明有效的方法来增加成功的创新和跨职能部门的合作，但即使企业更加关注这方面，管理者也很少这样做。更多的合作可以促进学习，促进最佳实践分享，调动员工的情绪，为他们提供动力。合作还可以减少项目中遇到的障碍和阻力。人才管理必须制定实际措施（如增加跨职能部门的互动和会议）和在线措施（企业内部社交网络），为更频繁、更深入的合作提供更多的机会。
第四类工具:改善员工发展和留任
14.主动进行内部安排(内部安置)
内部人才流动不畅往往是企业不得不从外部招聘人才的部分原因。大多数调动和晋升措施的设计都很糟糕，因为员工害怕不等待上级的命令，或者害怕因为表现不佳而危及个人职业生涯的未来，所以这些措施最终失败了。改善内部人员流动的最佳方法是内部安置。任命一个或多个招聘人员积极寻找能够从自己和企业中受益的人才，这是战略人员安排的关键。
15.为人才发展提供短期项目
当经济形势严峻时，大多数公司认为很难为其关键人才提供足够的发展机会。一个低成本的方案已经被证明是非常有效的，即提供免费时间项目网站。该网站将显示可供选择的短期项目，以便员工能够投标。这些非全职工作的职位转换增加了员工的工作量，但也使员工能够控制自己的职业发展，在新领域学习和成长，拓宽视野。如果这些项目足够精彩，员工会在繁忙的工作中挤出时间。
16.采用拦截策略防止挖墙脚
大多数留任人员专注于额外示范，以留住关键员工。但最好的留人措施增加了一些主动性，限制了外部招聘人员诱惑你员工的效果。试着找出其他公司的招聘人员用什么方法和措施来吸引你的员工，然后你可以调整你的员工经验来积极抵消它的影响。提供少量奖励，让员工记录公司外招聘人员使用的人员、方法和观点，这也是改进工作的高招聘。
17.衡量员工待遇
当管理者实现对员工的承诺时，员工留职率将大幅上升。仅仅承诺高效沟通、实际反馈、挑战和增长空间是不够的；必须建立一定的机制来确保这些承诺的实现。如果你想确保经理团队真正遵守他们留住员工的承诺，不想使用正式的过程和调查，那么让更高层次的领导者参与也可以得到很好的结果。高级领导只需同意随机询问业务单位的员工是否得到原经理承诺的待遇。这迫使管理者定期检查这方面的进展情况。
第五类工具：在人才管理中使用高效的商业工具
18.工作和员工个人按优先级排序
公司领导者经常区分客户、供应商和产品之间的优先级，并特别关注最高的优先级。相反，大多数从事人才管理的经理都试图以同样的方式对待每个人。更理想的做法是在人才管理服务中区分员工个人、职位、经理和业务单位的优先级。将资源集中在对业务影响最大的个人、职位和业务单位，使有限的资源能够发挥最大的投资回报。
19.社交媒体的内部应用
大多数公司都发现了社交媒体在吸引和服务客户方面的价值，但很少有公司在组织中利用这些好处。员工在使用面向公众的工具时，可能会无意识地泄露企业的数据甚至秘密，所以很多首席技术官(CIO)他们都试图限制员工使用这些工具，而不是内部社交网络和微博工具。尽管开发实用的内部社区并让员工乐于使用是一个难题，但一些公司的早期尝试证明了这种做法是可行的。
20.进行风险分析
在公司范围内，风险分析越来越重要。虽然人员问题实际上对企业的经营和财务问题构成了很高的风险，但人才管理经理很少从潜在问题中发现相关风险（可能性和成本）并进行量化。最好的办法是从风险分析团队招聘个人进行人才管理风险分析，因为在经理看来，这些人更可靠。然后人才管理部门可以提醒管理者他们将面临什么样的可能性和潜在成本。
—— END ——
版权声明：尊重版权，感谢每位作者的辛勤工作和创作；如文章、视频、图片等版权，请立即联系，我们将根据提供的证明材料确认版权并立即删除！